1982年毕业于北京科大，1995年进入北京大学读研，曾在美国研修过金融学、管理学及资本运作的魏新告别了高教研究领域，从一位北大教授转变为一个科技财产集团的董事长。2001年到现在，他在北大方正集团公司进行着令人难以置信的重建和公司转型的努力。就方正集团在中国高技术企业中的特殊地位和问题的复杂性而言，魏新所取得的经

上述文字表述并不意味着方正集团正在成为某种新的公司偶像，其隐藏的问题仍然有待于教育部、国资委、市场监管部门、北大和这家公司的董事会逐渐克服。这些问题包括：校企资产的剥离与改制、作为单一股东与公司的关系、方正集团四大投资板块之间的整合与界限、上市公司稳定的财务表现和现金流的通畅等等。

有些问题不在方正董事会的权限之内，甚至需要教育部之上更高层的决策明朗。但在大背景未有实质变化的情况下，最近两年，魏新带给方正集团一套全新的内部结构，从而根本地改变了这家公司。这套新结构具体细化为如下组成部分：一张初步成型的投资战略布局图、一套全新的公司管理架构和人员组合、一系列强化集团操控能力的内控机制和一种技术与投资发展并重的商业文化。

与1995年、1999年的方正相比，这些变化是根本性的。方正从一个技术创新为主的单一型科技公司起步，1999年转变为涉足工、贸的高科技集团，2003年则变成了高科技为主金融为辅、有选择进入传统财产的综合性财产财团。

最大的一个问题也许是如何在集团内部取得多元化的共识？这个曾经以两院院士王选为“精神领袖”的技术企业在IT财产中进行多元化时，曾经发生了一些内耗和矛盾。

魏新几乎是在这种矛盾最激化的时候进入方正的，但他在多元化经营上比前任们走得都远。证券、商业银行、钢铁和原料药，这些词语对于方正的技术元老们来说，比代销、组装PC或系统集成更加陌生。四年来基本不变的董事会成员如何平静地接受这些决策？

魏新将成功主要归结为2001年集团董事会的一个共识，这经过了数月的讨论和交流，并且很重要地是听取了王选的意见。

“专业化的事情让专业的人来做”，而不是由那些IT班底去管理钢铁或者证券。体现在方正集团的人事任命上，则是来自凯地的李友、来自光大银行的邓世敏等相继成为集团的执行总裁、副总裁。

方正已不是那个书生意气的方正，资格最老的肖建国也认可这个变化。虽然他担任过方正电子总裁，现在是集团副董事长，但下级和秘书们仍然习惯于称呼他“肖老师”。“老师”这个称呼在方正有着复杂的意义，一方面是对于来自高校技术研发人员的尊敬，一方面又暗示了某种商业运作中的师源关系。这种潜在的关系让很多职业经理人在方正感到压抑。

但方正正在形成新的公司文化——技术与投资并重，更商业化而非校园化。其中，对“老师”们的兴趣和利益的尊重使高层管理调整变得平稳。肖老师是副董事长，也是方正的CTO；而另一个元老张兆东老师依然是集团公司总裁。

达成共识，是一项难度很大的工作，其进展也并非十全十美。魏新本人惯于从管理学、组织学、公司哲学等相对宽泛的理论领域讨论方正问题，甚至测验考试了“董事生活会”这样一种传统的沟通方式。从方正的实情来看，这符合“老师”的思维习惯，但在执行层面，一些早期的做法仍然显得不够细致。例如在方正科技2001年的人事调整上，集团公司与祝剑秋矛盾的公开化多少影响了方正的声誉。

幸亏魏新并非一个空泛的理论家或书生意气之人，精明的计较时常体现在每一次重要的谈判和交易中，比如重组苏钢、收购西南合成等，方正都务求降低收购成本。对方正这样的校企而言，纯粹的商人或文人也许都不适合担任领军者，有经商头脑的理论家不失为一种恰当的选择。

但即使走到今天，方正仍然与一个真正意义的现代公司有距离。股东的一票否决权使现任董事长与北大的关系依然最为重要；公司内部对创业人员的激励机制不完善，有可能造成新力量与老资格的一些矛盾。这就使方正面临和多数国企一样的难题：如何进行产权改革并推行员工持股计划？

让人庆幸的是，在未改变产权格局的情况下，这家由中国最著名高校控股的集团公司，仍然焕发出活力。

编辑：落泱